Производственные издержки

Этот производственный менеджер находился в типичной ситуации, в которой его работа оценивалась руководством главным образом по показателям издержек. Его список приоритетов, вполне типичный, можно поэтому легко понять. Однако этот список не слишком утешителен для специалистов, думающих в терминах логистических цепочек, ориентации на клиентов и общих операционных, а не только производственных, издержек. Заводы-изготовители, тем не менее, расположены в центре большинства цепочек поставок, поэтому стоит не забывать учитывать услуги грузчиков. Если эти заводы управляются исключительно с точки зрения озабоченности своими собственными интересами, то они создают дополнительные издержки участникам цепочки, расположенным как до, так и после них.

Пятнадцать лет назад мы работали с CPG-компанией, в которой различия в точках зрения у бренд-менеджмента и производственного подразделения дошли до такой степени, что эти две инстанции решили проблему, построив между собой стену. Бренд-менеджеры ежемесячно составляли прогноз продаж (отчасти на основе данных от торговых представителей на местах) и перебрасывали его через стену производственникам. Там изготавливали и развертывали запасы согласно этим прогнозам, и эффективность обслуживания клиентов оценивалась именно по ним, а не по реально выполненным заказам клиентов! С точки зрения системы измерения эффективности, производственный отдел полностью оторвался от клиентов, а также перестал нуждаться в контактах со службами маркетинга и управления продажами. Такая ситуация накладывала большую нагрузку на отдел маркетинга, который старался прогнозировать как можно точнее. Этот подход к работе оказался не слишком эффективным, и компания в конце концов была продана.

Наша точка зрения как специалистов, занятых перестройкой планирования, состоит не в том, что цели должны согласовываться по всему предприятию (хотя такое согласование остается очень желательным), а в осознании степени, в которой предприятие готово работать как единая и неделимая организация. Нам доводилось работать с компаниями, в которых цели отделов продаж, логистики и производства были теснейшим образом согласованы и стояли на одних и тех же рельсах. Если у компании есть единое представление о направлении движения и если функциональные группы этой компании сознают различия своих систем материального поощрения и готовы при этом работать на благо компании в целом, в ней возможно создание универсальных и глобально оптимальных планировочных процессов. Эти процессы будут отражать коллегиальную культуру и максимально эффективно поддерживать динамику бизнеса. В таких условиях работа процесса S&OP будет также протекать гораздо легче.